MW KAHMI Sumut : Presidium Pilihan Solusi Kolektif Dalam Kebutuhan Kepemimpinan Transisi  

Oleh Muhammad Taufik Umar Dani Harahap,SH.,

Praktisi Hukum, Sekum Badko HMI Sumut Periode 1997-1999 dan Wakil Sekretaris Bidang Hukum Dan HAM MW KAHMI Sumut.

Medan, JatimUPdate.id - Musyawarah Wilayah Majelis Wilayah Korps Alumni Himpunan Mahasiswa Islam Sumatera Utara (Muswil MW KAHMI Sumut) pada 8–10 Mei 2026 di Parapat bukan sekadar agenda rutin organisasi, melainkan momentum strategis 5 (lima) tahunan yang menentukan arah kepemimpinan di tengah fase transisi yang tidak sederhana.

Dalam konteks organisasi alumni yang memiliki spektrum latar belakang luas—dari birokrat, akademisi, politisi, agamawan, budayawan hingga profesional—pilihan terhadap model kepemimpinan bukanlah soal teknis, tetapi menyangkut desain kekuasaan dan efektivitas gerak organisasi.

Di tengah kompleksitas tersebut, sistem presidium hadir sebagai opsi yang tidak bisa dipahami secara simplistik. Ia bukan sekedar aspirasi, kompromi dengan senior, melainkan refleksi dari kebutuhan objektif organisasi untuk mengelola pluralitas kepentingan dan pengalaman.

Dalam kerangka ini, presidium bukan tanda lemahnya kepemimpinan, melainkan justru upaya mendistribusikan otoritas agar tidak terpusat pada satu figur yang berisiko menciptakan stagnasi atau bahkan konflik laten.

Pandangan Patrick Lencioni dalam The Advantage menegaskan bahwa kesehatan organisasi jauh lebih menentukan dibanding sekadar kecanggihan strategi.

Ia menekankan pentingnya kohesi di tingkat pimpinan sebagai fondasi utama.

Dalam konteks KAHMI Sumut, presidium berpotensi menciptakan kohesi tersebut jika dijalankan dengan prinsip saling percaya dan akuntabilitas kolektif, bukan sekadar pembagian kursi kekuasaan.

Lebih jauh, pendekatan McKinsey & Company melalui Organizational Health Index (OHI) menunjukkan bahwa organisasi yang sehat ditandai oleh keseimbangan antara hasil (performance) dan kapasitas internal (health).

Artinya, keberhasilan presidium tidak hanya diukur dari program kerja yang dihasilkan, tetapi dari sejauh mana ia mampu membangun budaya organisasi yang adaptif, inklusif, dan berorientasi pada pengembangan anggota.

Namun, di sinilah tantangan sesungguhnya. Sistem kolektif seperti presidium kerap terjebak pada jebakan klasik: lambannya pengambilan keputusan dan potensi tarik-menarik kepentingan.

Jika tidak diantisipasi dengan mekanisme kerja yang jelas, presidium bisa berubah menjadi arena kompromi tanpa arah.

Karena itu, kejelasan visi, pembagian peran, serta standar operasional yang tegas menjadi prasyarat mutlak.

Konsep yang ditawarkan oleh Valor Institute memperkuat hal ini dengan menekankan tiga pilar utama: kesatuan visi, partisipasi aktif, dan resiliensi.

Presidium hanya akan efektif jika seluruh anggotanya memiliki kesamaan orientasi dan komitmen, bukan sekadar koalisi kepentingan jangka pendek. Tanpa itu, kolektivitas justru berpotensi melahirkan disorientasi organisasi.

Di sisi lain, Adam Grant menyoroti pentingnya psychological safety dalam organisasi modern. Dalam presidium, ruang dialog yang terbuka dan aman untuk berbeda pendapat menjadi kunci untuk menghasilkan keputusan yang berkualitas.

Tanpa budaya ini, perbedaan pandangan justru bisa berubah menjadi konflik destruktif yang melemahkan organisasi dari dalam.

Lebih substantif lagi, jika ditarik ke dalam nilai-nilai dasar KAHMI, gagasan kolektivitas presidium memiliki akar ideologis yang kuat.

Nurcholish Madjid atau Cak Nur menekankan pentingnya integritas, keterbukaan, dan rasionalitas dalam membangun peradaban Islam yang terbuka dan maju.

Dalam perspektif ini, presidium bukan sekadar struktur, tetapi medium untuk mewujudkan nilai-nilai Islam universal tersebut dalam praktik kepemimpinan organisasi.

Namun demikian, pilihan presidium tetap harus dikritisi secara objektif. Dalam beberapa pengalaman organisasi, model kolektif dan koligial ini seringkali menjadi “zona aman” bagi elit untuk menghindari akuntabilitas individual. Jika tidak ada mekanisme evaluasi yang jelas, maka kegagalan akan sulit ditelusuri, dan keberhasilan menjadi klaim bersama tanpa ukuran yang terukur. Ini adalah paradoks yang harus disadari sejak awal.

Karena itu, Muswil KAHMI Sumut di Parapat tidak boleh berhenti pada euforia konsensus presidium semata.

Tantangan sesungguhnya justru terletak pada bagaimana merancang arsitektur kelembagaan yang mampu memastikan presidium bekerja efektif, terukur, dan akuntabel.

Pengalaman berbagai organisasi menunjukkan bahwa kegagalan model kepemimpinan kolektif umumnya bukan pada konsepnya, melainkan pada absennya indikator kinerja yang jelas, sistem pengambilan keputusan yang adaptif, serta mekanisme kontrol internal yang transparan.

Tanpa instrumen tersebut, presidium berpotensi terjebak dalam tarik-menarik kepentingan, lambannya respons organisasi, hingga kaburnya akuntabilitas publik.

Dalam konteks ini, Muswil harus berani melampaui pendekatan normatif menuju desain institusional yang berbasis data, dengan tolok ukur kinerja (performance metrics) yang dapat dievaluasi secara periodik.

Disisi lain, dinamika kontestasi menghadirkan 18 anggota KAHMI untuk memperebutkan 7 posisi presidium periode 2026–2031, yakni H. Rusdi Lubis,SH,MMA; Dr. H. Laksmana Putra Siregar; Prof. Dr. H. Hasyim Purba, SH,MH; Dr. Hatta Ridho; Dr. H. Sugiat Santoso; Dr. Winsyahputra Ritonga,M.Pd; Ir. H. Yahdi Khoir Harahap, MBA; Prof. Dr. Hj. Rosdanelli Hasibuan; Dr. dr. H. Delyuzar Harris; Drs. Ansari Adnan Tarigan,MA; H. Nurul Azhar, SH; Hj. Siti Aminah, M.Ag;  Kolonel TNI Dr. H. Sadikin Bintang; Dr. Mansyur Hidayat Pasaribu; Prof. Ade Parlaungan, Ph.D; Johnson Sihaloho, MM;  M. Iskandar Nasution,MP dan Drs. Alpian Hutauruk, M.Pd—sebuah komposisi yang secara kuantitatif mencerminkan kompetisi relatif ketat dengan rasio seleksi sekitar 39 persen, sekaligus menunjukkan tingginya partisipasi dan ketersediaan stok kepemimpinan dari beragam latar belakang mulai dari akademisi, profesional, birokrat hingga militer; namun demikian, tingginya angka partisipasi ini tidak serta-merta menjamin kualitas hasil akhir apabila proses seleksi oleh Panitia Seleksi (Pansel) berhenti pada verifikasi administratif semata, sebab dalam konteks organisasi modern, seleksi kepemimpinan menuntut pendekatan berbasis meritokrasi yang mengedepankan uji integritas, rekam jejak kepemimpinan, kapasitas manajerial, serta kemampuan membaca dan merespons kompleksitas tantangan strategis organisasi ke depan, sehingga tanpa penyaringan yang ketat, objektif, terukur dan demokratis, maka presidium yang dihasilkan berisiko kehilangan daya dorong transformasionalnya dan terjebak sebagai simbol kolektivitas yang miskin efektivitas.

Pada akhirnya, pilihan terhadap presidium sebagai solusi kepemimpinan transisi tidak boleh berhenti pada kompromi struktural, melainkan harus diuji pada kapasitas riilnya dalam menjawab dua tuntutan sekaligus: menjaga stabilitas internal organisasi dan mendorong akselerasi peran KAHMI di ruang publik.

Di satu sisi, presidium dituntut mampu meredam fragmentasi dan memastikan kesinambungan arah gerak organisasi; disisi lain, ia harus menghadirkan kepemimpinan yang responsif, adaptif, dan berdaya dorong terhadap isu-isu strategis keumatan, kerakyatan dan kebangsaan. Disinilah letak ujian sesungguhnya—apakah presidium mampu keluar dari jebakan kolektivitas semu yang lamban dan kompromistis, atau justru tampil sebagai orkestrasi kepemimpinan yang efektif, terukur, dan berorientasi hasil.

Jika berhasil, presidium bukan sekadar jembatan transisi, melainkan preseden penting bagi model kepemimpinan kolektif yang relevan dalam menjawab kompleksitas organisasi modern; namun jika gagal, ia hanya akan menambah daftar panjang eksperimen kelembagaan tanpa dampak signifikan.

 

 

Editor : Redaksi