Thayeb Mohammad Gobel, Pohon Pisang, dan 70 Tahun Regenerasi

 

Oleh Rio Rolis

Jurnalis JatimUPdate.id Blitar Raya

 

 

Blitar, JatimUPdate.id - Pohon pisang tidak pernah mati karena ia tahu cara menyerah. Ia tumbang, tetapi hidupnya pindah ke akar yang lain. Mungkin cara itulah yang juga dipilih Thayeb Mohammad Gobel ketika membangun industri elektronik Indonesia.

Saya tumbuh dengan pisang. Di Sungai Kelingi, Lubuklinggau, gedebognya jadi rakit yang kami satukan dengan bilah bambu untuk menaklukkan arus.

Pelepahnya jadi pistol-pistolan. Jantungnya jadi lodeh. Buahnya jadi gorengan dan molen.

Daunnya jadi pembungkus nasi. Tapi yang paling mengagumkan bukan kebermanfaatannya. Melainkan kemampuannya beregenerasi.

Ia berbuah sekali, lalu batang induknya tumbang. Tapi selama pangkalnya tersisa, kehidupan baru akan tumbuh. Tidak perlu benih baru. Tidak perlu tanah baru. Segalanya berlanjut dari hakikat yang sama.

Pada 1954, Thayeb Mohammad Gobel menanam keyakinan yang serupa. Hanya saja, yang ia tanam bukan pisang. Ia menanam sebuah keyakinan: bahwa Indonesia bisa membuat radio sendiri.

Baru bertahun-tahun kemudian saya memahami pelajaran dari gedebog pisang yang kami jadikan rakit itu: sesuatu tidak harus bertahan selamanya untuk menjadi berguna. Ada yang selesai menjalankan fungsinya agar kehidupan berikutnya dapat dimulai.

 

I. Tanam

Thayeb Mohammad Gobel lahir di Gorontalo, 12 September 1930. Ia bukan anak Jakarta. Ia datang dari pelosok negeri yang mungkin saja tidak pernah membayangkan bahwa suatu hari nanti salah satu putranya akan membangun industri elektronik di ibu kota. Tapi mungkin justru karena ia berasal dari luar, ia tahu betul apa artinya sebuah negeri yang belum mampu berdiri sendiri.

Sebelum 1954, ia bekerja di NV Behring, perusahaan dagang yang memasarkan radio transistor rakitan suku cadang dari Austria. Sehari-hari ia berada di tengah arus barang: membeli, menjual, mengantongi untung. Radio-radio impor dari Jepang, Eropa, dan Amerika masuk ke pasaran, laku terjual, dan uang mengalir ke luar negeri. Itu adalah bisnis yang manis. Margin tinggi. Risiko rendah. Tinggal pesan, jual, dan untung datang.

Tapi Thayeb punya pertanyaan yang terus menggerogoti. Suatu ketika, Presiden Soekarno, Presiden Pertama Indonesia, bertanya kepadanya: kenapa dia memilih bisnis radio transistor? Thayeb menjawab: "Agar semua rakyat Indonesia di setiap pelosok negeri bisa mendengar pidato Anda." Mendengar jawabannya, Soekarno menepuk pundaknya, sambil memberi pujian: begitulah seharusnya pemuda Indonesia.

Jawaban itu bukan sekadar retorika. Setiap kali pelanggan membeli radio impor, uang mereka mengalir ke luar negeri. Thayeb melihat tumpukan radio impor bukan sebagai barang dagangan, tapi sebagai bukti ketidakmampuan. Sebagai pengusaha, ia bisa saja memilih untuk tidak peduli. Sebagai warga negara Indonesia yang baru merdeka sembilan tahun, ia tidak bisa.

Indonesia pada 1954 masih dalam tahap menapak. Industri elektronik hampir tidak ada. Teknisi terlatih bisa dihitung jari. Suku cadang harus impor. Dan pasar belum percaya bahwa produk dalam negeri bisa sebanding dengan barang asing. Membangun pabrik sendiri bukan hanya berisiko finansial. Ia adalah taruhan terhadap keyakinan yang hampir tidak ada yang berani memegang.

Thayeb berani.

Di Cawang, Jakarta Timur, bersama kawan-kawannya, ia memegang obeng, membaca manual teknis, dan mulai merakit. Bukan dengan modal besar. Bukan dengan teknologi canggih. Tapi dengan tekad yang ia sendiri sulit menjelaskan dari mana asalnya. Mungkin dari melihat negerinya terus mengeluarkan uang untuk barang yang sebenarnya bisa dibuat sendiri. Mungkin dari keyakinan bahwa kemerdekaan sejati bukan hanya soal bendera dan lagu kebangsaan, tapi soal kemampuan memegang alat produksi sendiri.

Dari Cawang itu lahir PT Transistor Radio Manufacturing. Mereknya: TJAWang — nama yang diambil dari lokasi produksinya, Cawang, yang dalam bahasa Jawa menjadi Tjawang. Radio pertama yang seluruhnya dirakit di Indonesia. Bukan dirakit dari suku cadang impor yang hanya diletakkan bersama. Tapi diproduksi dengan tangan-tangan Indonesia, di tanah Indonesia, untuk telinga Indonesia.

Radio itu tidak hanya berbunyi. Itu adalah suara dari sebuah keyakinan: kita bisa.

Nasionalisme, baginya, bukan slogan di spanduk. Ia adalah tindakan di lantai pabrik. Thayeb tidak berorasi di depan massa. Ia tidak menulis manifesto politik. Ia memegang solder, memeriksa sirkuit, dan memastikan TJAWang yang keluar dari pabriknya tidak kalah dengan barang impor. Karena ia tahu, jika produk dalam negeri gagal di mata konsumen, bukan hanya namanya yang hancur. Keyakinan bahwa Indonesia bisa membuat sendiri juga akan hancur.

Dan keyakinan itu harus diselamatkan. Karena dari situlah segalanya tumbuh.

 

II. Menyebar

Satu pabrik radio tidak cukup untuk mengubah negeri. Thayeb tahu bahwa untuk bertahan, ia butuh lebih dari sekadar tekad. Ia butuh teknologi. Ia butuh kemitraan. Dan ia tahu bahwa kemitraan yang baik bukan soal siapa yang lebih kuat, tapi soal siapa yang mau belajar.

Pada tahun 1957, titik balik datang. Thayeb menerima beasiswa Colombo Plan untuk belajar di Jepang. Selama di sana, ia berhasil bertemu dengan Konosuke Matsushita, pendiri Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. — yang kini dikenal sebagai Panasonic Corporation. Pertemuan itu bukan perjanjian bisnis. Ia adalah pertemuan antara dua orang yang percaya bahwa teknologi harus mengabdi pada manusia, bukan sebaliknya.

Dari pertemuan itulah, pada tahun 1960, PT Transistor Radio Manufacturing mengadakan perjanjian kerja sama teknis dengan Matsushita. Ini bukan perjanjian jual beli biasa. Ini adalah transfer teknologi. Thayeb tidak ingin menjadi penjual barang Jepang. Ia ingin Indonesia belajar cara membuatnya.

Banyak pengusaha di posisinya akan memilih jalan pintas: jadi distributor eksklusif Panasonic, nikmati margin tinggi, dan biarkan orang lain yang repot memproduksi. Tapi Thayeb memilih jalan yang lebih panjang dan lebih sulit. Ia memilih untuk belajar. Ia memilih untuk membangun kapasitas. Ia memilih untuk menanam dasar yang dalam, bukan sekadar memetik hasil yang mudah.

Kemitraan ini adalah bukti kedewasaan kepemimpinan Thayeb. Ia tidak egois. Ia tidak merasa harus menemukan semua roda sendiri. Ia tahu bahwa belajar dari yang lebih maju bukan penyerahan diri. Ia adalah strategi untuk akhirnya berdiri sendiri. Seperti akar yang menyebar ke segala arah mencari nutrisi, Thayeb membuka Gobel untuk menyerap teknologi, manajemen, dan standar kualitas dari mitra yang telah teruji.

Tapi kemitraan ini juga mengandung risiko. Matsushita adalah perusahaan global dengan standar internasional. Jika Gobel gagal memenuhi ekspektasi, kemitraan bisa berakhir sebelum sempat berkembang. Thayeb harus memastikan bahwa tangan-tangan Indonesia di pabriknya mampu bekerja dengan presisi yang diminta mitra Jepang. Ia harus memastikan bahwa kualitas TJAWang tidak hanya baik untuk standar lokal, tapi cukup baik untuk meyakinkan Matsushita bahwa Indonesia serius.

Thayeb berhasil. Bukan karena ia beruntung. Tapi karena ia memahami bahwa dasar yang menyebar harus kuat sebelum pohon bisa tumbuh tinggi.

 

III. Berbuah

Momen bukti nyata datang pada 24 Agustus hingga 4 September 1962. Asian Games IV dibuka langsung oleh Presiden Soekarno di Stadion Gelora Bung Karno, Jakarta. Delapan belas negara Asia datang membawa atlet, harapan, dan gengsi yang tidak kecil—semuanya menumpuk di satu kota yang sedang belajar membuktikan diri di mata dunia. Untuk mensukseskannya, negeri ini butuh infrastruktur. Stadion, jalan, transportasi, dan sesuatu yang mungkin terlihat kecil tapi sebenarnya fundamental: televisi. Agar rakyat Indonesia bisa menyaksikan tuan rumah Asian Games di negaranya sendiri.

Gobel mendapat pesanan yang menantang: memproduksi 10.000 unit televisi. Dalam waktu singkat. Dengan standar kualitas internasional.

Bayangkan tekanannya. Ini bukan sekadar pesanan bisnis. Ini adalah taruhan negara. Di balik gegap gempita seremoni, ada ujian kapasitas yang tidak pernah benar-benar diumumkan: apakah Indonesia sudah benar-benar siap berdiri sebagai tuan rumah, atau masih sekadar penonton dari sejarah yang baru saja dimulai. Setiap detik penyelenggaraan, setiap fasilitas, dan setiap layar yang menayangkan pertandingan menjadi semacam bukti. Di depan sorotan Asia, setiap kegagalan akan menjadi bukti bahwa Indonesia memang belum siap.

Jika Gobel gagal, bukan hanya kontrak yang hilang. Indonesia akan dipermalukan di depan Asia. Tuan rumah yang tidak mampu menyediakan peralatan dasar untuk warganya sendiri. Reputasi industri dalam negeri yang baru saja berusaha bangkit akan runtuh sebelum sempat berdiri. Investor asing yang sedang mengamati akan berpaling. Dan keyakinan yang Thayeb tanam delapan tahun sebelumnya—bahwa Indonesia bisa—akan terasa seperti omong kosong belaka.

Thayeb tahu ini adalah momen yang akan menentukan segalanya. Bukan hanya nasib perusahaannya. Tapi nasib keyakinan yang ia tanam. Di lantai pabrik, mesin bergerak nonstop. Tangan-tangan teknisi bekerja dalam shift yang memburu waktu. Thayeb sendiri mungkin ada di sana, memeriksa, memastikan, mengoreksi. Tidak ada ruang untuk kesalahan. Tidak ada toleransi untuk produk cacat. Setiap televisi yang keluar dari jalur perakitan harus berfungsi sempurna. Karena setiap televisi yang mati di rumah warga adalah bukti bahwa Indonesia memang tidak bisa.

Gobel berhasil. Televisi-televisi itu dipasang di berbagai sudut Jakarta dan kota-kota besar. Masyarakat Indonesia menonton tuan rumah Asian Games IV melalui layar yang dibuat oleh tangan-tangan Indonesia. Bukan impor. Bukan pinjaman. Tapi buah dari keyakinan yang ditanam di Cawang delapan tahun sebelumnya.

Di akhir perhelatan, hasil datang bersama ketegangan yang tertahan: Indonesia berhasil meraih peringkat kedua di bawah Jepang. Sebuah capaian yang tidak hanya dicatat sebagai prestasi olahraga, tetapi juga sebagai pernyataan diam bahwa republik muda ini mampu menyelenggarakan sesuatu yang sebesar dirinya sendiri—di depan Asia, tanpa runtuh di bawah sorotan.

Pada tahun 1970, kerja sama dengan Matsushita semakin dalam. Gobel menjadi mitra usaha patungan resmi dengan Matsushita. Dari sekadar belajar teknis, kini menjadi kemitraan strategis jangka panjang. Ini bukan perkawinan yang sempurna. Pasti ada perdebatan, perbedaan budaya, dan tantangan operasional. Tapi dasar yang ditanam Thayeb—kepercayaan, kemandirian, dan kerja sama yang tulus—terlalu dalam untuk goyah.

Thayeb telah berbuah. TJAWang adalah buah pertamanya. Kemitraan dengan Matsushita adalah buah keduanya. Produksi 10.000 TV untuk Asian Games adalah buah ketiganya. Dan diversifikasi bisnis yang ia mulai adalah buah-buah berikutnya.

Tapi Thayeb, entah secara sadar atau tidak, memahami siklus alam. Ia tahu bahwa perusahaan yang hanya bergantung pada pendiri akan mati bersama pendirinya. Seperti pohon yang ditebang dan tidak tumbuh lagi. Thayeb tidak ingin Gobel menjadi pohon yang mati. Ia ingin Gobel menjadi pangkal yang terus menghidupkan kehidupan baru.

Ia tahu bahwa yang sudah berbuah tidak bisa berbuah lagi. Jika ia mencoba bertahan terlalu lama di puncak, ia justru akan menghalangi kehidupan baru yang tumbuh dari hakikat yang sama.

 

IV. Regenerasi

Thayeb Mohammad Gobel wafat di Jakarta, 21 Juli 1984. Ia tidak sempat melihat holding company lahir. Ia tidak sempat menyaksikan kemitraannya dengan Matsushita merayakan ulang tahun ke-30, apalagi ke-60. Tapi batang yang tumbang tidak selalu berarti akhir. Karena Thayeb, sadar atau tidak, telah menanam sesuatu yang tidak tergantung pada dirinya.

Rachmat Gobel, anak kelima dan putra pertama Thayeb, mengambil alih kendali bisnis keluarga setelah kematian ayahnya. Ia mewarisi bukan hanya perusahaan, tapi pangkal yang ditanam di Cawang tiga puluh tahun sebelumnya. Keyakinan bahwa Indonesia bisa. Kemitraan yang tulus. Komitmen pada kualitas. Dan kemampuan untuk menyerah demi kelangsungan.

Krisis ekonomi Indonesia tahun 1998 telah membuat banyak kelompok bisnis besar terpuruk. Utang yang besar, pasar yang menyusut, dan sistem manajemen yang tidak efisien mencegah banyak dari mereka untuk bangkit kembali. Mereka yang jatuh, bagaimanapun, telah dibangun di atas fondasi patronase yang lemah. Hanya segelintir yang memiliki pandangan jauh ke depan, ketabahan, dan keterampilan manajemen untuk bertahan. Grup Gobel, yang dipimpin oleh Rachmat Gobel, termasuk di antara mereka.

Gobel bertahan bukan karena beruntung. Ia bertahan karena dasar yang ditanam Thayeb—kemandirian, kemitraan strategis, komitmen pada kualitas—terlalu dalam untuk runtuh dalam satu krisis. Seperti pohon pisang yang batangnya tumbang tapi pangkalnya tetap hidup, nilai-nilai Thayeb terus menumbuhkan kehidupan baru bahkan setelah ia tiada.

Pada tahun 1994, PT Gobel International didirikan sebagai entitas untuk mengkonsolidasikan kegiatan bisnis dan menjadi perusahaan induk dari Gobel Group. Ini adalah langkah profesionalisasi yang fundamental. Bukan lagi sekadar perusahaan pribadi yang dikelola dengan intuisi pendiri. Tapi struktur korporasi modern dengan governance yang jelas, divisi yang terpisah, dan visi yang melampaui satu generasi. Thayeb tidak sempat melihatnya. Tapi nilai-nilai yang ia tanam memungkinkannya.

Dari hakikat yang sama—nilai kemandirian, kemitraan strategis, komitmen pada kualitas—tumbuh bentuk kehidupan baru yang tidak pernah dibayangkan Thayeb pada 1954. Dari elektronik, meluas ke kimia, transportasi dan logistik, makanan, properti, hingga periklanan. Setiap cabang adalah bentuk baru dari keyakinan yang sama. Setiap diversifikasi adalah cara baru untuk menjawab kebutuhan Indonesia.

Yang menakjubkan: bentuk kehidupan baru tidak meniru bentuk lama. Ia tumbuh sesuai musimnya. Gobel hari ini bukan lagi pabrik radio TJAWang. Ia adalah konglomerat modern dengan governance internasional. Tapi pangkalnya adalah keyakinan yang sama: bahwa Indonesia bisa, dan bahwa kemitraan yang tulus lebih kuat dari kepemilikan yang serakah.

Ini adalah regenerasi yang sesungguhnya. Bukan replika. Bukan duplikasi. Tapi kelanjutan. Dari hakikat yang sama, tumbuh bentuk kehidupan yang berbeda-beda, melayani kebutuhan yang berbeda-beda, di era yang berbeda-beda.

 

V. Bermanfaat

Saya belajar dari pisang bahwa tidak ada bagian yang sia-sia. Buah dimakan. Daun jadi pembungkus. Tangkai jadi mainan. Batang jadi rakit dan pakan ternak. Jantung jadi sayur. Semua bermanfaat. Semua punya fungsi. Semua adalah bagian dari satu kesatuan.

Gobel, dalam perjalanannya, juga menunjukkan pola serupa. Setiap lini bisnis adalah bagian dari satu kesatuan, melayani kebutuhan yang berbeda. Elektronik memenuhi kebutuhan teknologi. Kimia memenuhi kebutuhan industri. Transportasi dan logistik memenuhi kebutuhan distribusi. Makanan memenuhi kebutuhan konsumsi. Properti memenuhi kebutuhan ruang. Periklanan memenuhi kebutuhan komunikasi.

Tapi yang paling penting bukan buahnya. Yang paling penting adalah pangkalnya. Karena selama pangkal itu hidup, pohon bisa berbuah lagi dan lagi, dalam bentuk yang berbeda-beda.

Nilai-nilai yang ditanam Thayeb—kemandirian, kemitraan, kualitas, kebermanfaatan—adalah pangkal itu. Mereka tidak terlihat di laporan keuangan. Mereka tidak terpampang di billboard. Tapi mereka ada di setiap keputusan manajemen. Ada di setiap produk yang keluar dari pabrik. Ada di setiap kemitraan yang dijalin. Ada di setiap karyawan yang diberdayakan.

Thayeb tidak hanya membangun perusahaan. Ia membangun ekosistem. Seperti pohon yang memberi makanan, tempat berteduh, bahan bangunan, dan mainan bagi sekitarnya, Gobel Group memberi lapangan kerja, teknologi, infrastruktur, dan keyakinan bagi Indonesia.

Ada sebuah lagu lama yang pernah hits — tentang sepasang kekasih berpayung daun pisang saat hujan. Liriknya mengatakan: memori daun pisang takkan terlupakan. Bagi saya, lirik itu bukan soal cinta. Ia soal kesederhanaan yang tulus. Payung daun pisang tidak mahal. Ia basah, rapuh, dan sementara. Tapi dalam kenangan, justru menjadi sesuatu yang tak terlupakan. Karena nilai yang paling bertahan bukanlah kemewahan, melainkan kesediaan untuk memberi manfaat bagi orang lain.

Baru kemudian saya mengetahui bahwa metafora pisang bukan hanya milik saya dan Sungai Kelingi. Menjelang tahun 1980, Thayeb Gobel sendiri yang merumuskan filosofi pohon pisang sebagai filosofi bisnis dasar Grup Gobel. Karena pengorbanan dan manfaatnya bagi makhluk hidup, khususnya kehidupan manusia. Pohon pisang, baginya, merupakan lambang yang paling tepat untuk menggambarkan peran sebuah perusahaan: layaknya pohon pisang, suatu perusahaan pasti sangat bermanfaat bagi masyarakat. Laba bukanlah tujuan itu sendiri, melainkan ukuran seberapa baik kewajiban dipenuhi.

Thayeb Mohammad Gobel, saya yakin, bukan tipe pria yang berpayung daun pisang saat hujan. Tapi ia adalah pria yang memahami perbedaan antara kemewahan dan kebermanfaatan. Dari Cawang hingga kawasan industri di Cibitung, Bogor, dan Pasuruan — semua adalah bentuk kebermanfaatan yang berbeda dari satu hakikat yang sama. Bukan gedung megah yang ia kejar. Tapi keyakinan bahwa Indonesia bisa.

 

VI. Memori

Saya percaya Thayeb Mohammad Gobel meninggalkan memori yang tak terlupakan. Bukan memori tentang kemewahan. Bukan memori tentang gedung megah atau mobil mewah. Tapi memori tentang seorang pria yang memilih jalan sulit demi keyakinannya. Memori tentang solder yang menetes di lantai pabrik Cawang 1954. Memori tentang keberanian mengatakan "Indonesia bisa" ketika hampir tidak ada yang percaya.

Memori itu, seperti pangkal yang tersembunyi di bawah tanah, tidak terlihat. Tapi dari situlah semua kehidupan baru tumbuh.

Tujuh puluh tahun bukan waktu yang singkat. Banyak perusahaan seumuran Gobel sudah lenyap. Ditebang oleh krisis. Digerogoti oleh korupsi. Ditinggalkan oleh generasi penerus yang tidak mengerti warisan mereka. Tapi Gobel masih berdiri. Bukan karena batang lamanya masih tegak. Tapi karena pangkalnya masih hidup.

Pada tahun 2000, perusahaan induk PT Gobel International dan Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. menyepakati perpanjangan kerja sama usaha patungan tanpa batas waktu. Ini bukan sekadar perpanjangan kontrak. Ini adalah bukti bahwa kemitraan yang ditanam Thayeb empat puluh tahun sebelumnya tidak hanya bertahan, tapi diperkuat. Kepercayaan dan keyakinan tinggi antara dua mitra yang telah melewati krisis bersama. Thayeb tidak sempat menyaksikannya. Tapi nilai-nilai yang ia tanam memungkinkannya.

Enam puluh tahun kemitraan. Delapan belas ribu pekerja yang menafkahi keluarga mereka—setara sebuah kota kecil yang setiap pagi bangun karena ada yang masih percaya pada pangkal yang ditanam tujuh puluh tahun lalu. Kawasan industri di Cibitung, Bogor, dan Pasuruan yang tidak hanya memenuhi kebutuhan dalam negeri tapi juga mengekspor untuk menunjang devisa negara. Itulah memori yang sesungguhnya. Bukan nama di plakat. Bukan foto di dinding. Tapi kehidupan yang terus berlanjut dari pangkal yang ditanam tujuh puluh tahun lalu.

 

VII. Panen

Saya tidak tahu apakah Thayeb Mohammad Gobel pernah makan lodeh jantung pisang. Saya tidak tahu apakah ia pernah membuat rakit dari batang pisang untuk menyusuri sungai. Tapi saya tahu bahwa ia memahami sesuatu yang sama: bahwa kehidupan yang berarti bukan soal berdiri tegak selamanya, tapi soal mempersiapkan yang akan melanjutkan.

Hari ini, kita memanennya. Bukan dalam bentuk radio TJAWang, melainkan dalam delapan belas ribu pekerjaan yang menghidupi keluarga, kawasan industri yang menyumbang devisa negara, serta kemitraan enam dekade yang membuktikan bahwa belajar dan bertumbuh bersama bukanlah kelemahan.

Thayeb Mohammad Gobel telah pergi, tetapi cara berpikir yang ia tanam tidak ikut selesai bersamanya. Dari bonggol yang ia sisakan, kehidupan baru terus tumbuh dalam bentuk yang berbeda-beda, menjawab kebutuhan zaman yang terus berubah.

Barangkali itulah warisan yang paling sulit dibangun sekaligus paling mudah dikenali: ketika seorang pendiri tidak hanya meninggalkan perusahaan, melainkan meninggalkan kemampuan untuk terus melahirkan masa depan. Seperti pohon pisang di tepi Sungai Kelingi, batangnya boleh tumbang, tetapi selama bonggolnya tetap hidup, kehidupan akan selalu menemukan jalan untuk tumbuh kembali.

Profil Penulis

Rio Rolis adalah jurnalis yang tumbuh di antara Sungai Kelingi dan tanah Jawa. Baginya, setiap cerita industri selalu bermula dari tanah.

Karya ini ditulis untuk Kompetisi Jurnalistik Anugerah Pena GOBEL 2026 dengan tema "From Legacy to Future: The Story of Gobel Group at 70".

Editor : Redaksi